第四章 海底捞的危机 海底捞不考核利润!

张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪,而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此,张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。

我问他:“你为什么不考核利润?”

他说:“考核利润没用,利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不可能低。

另外,利润是很多部门工作的综合结果;每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚。不仅如此,利润还有偶然因素,比如,一个店如果选址不好,不论店长和员工怎么努力,也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权,你硬要考核分店的利润,不仅不科学,也不合理。”

我说:“利润多少同成本也有关,各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?”

张勇说:“对,但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平,抓更多的顾客!相对于创造更多营业额来说,降低成本在分店这个层次就是次要的了。

“随着海底捞的管理向流程和制度转变,我们也开始推行绩效考核。结果,有的小区试行对分店进行利润考核,于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用;免费给客人吃的西瓜也不甜了;给客人擦手的手巾也有漏洞了。

“为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头,都由总部定完了,分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润,基层员工的注意力只能放在这些芝麻上。我们及时发现了这个现象,马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工,不会不关心成本和利润。你不考核,仅仅是核算,大家都已经很关注了;你再考核,关注必然会过度。”

绩效考核有句名言:“考核什么,员工就关注什么。”

我一个同学的独生女,2007年大学毕业,学的是财政专业。这种专业好听不实用,为了给这位千金找工作,他费了九牛二虎之力。最终,在一家银行找了一份坐柜台的工作。

2009年我见到他,问:“女儿工作得怎么样?”

他哭笑不得地说:“可别提了,人家的工作都挣钱,我女儿的工作是亏钱。”

我问:“为什么?

他说:“都是绩效考核惹的祸!你知道现在银行都上市了,上市就有业绩压力了。从去年开始,我女儿银行推行绩效考核。银行把指标层层分解到各分行,各分行再分解到各支行,各支行最后分解到每个员工头上。我女儿是做前台的,他们每个人都有推销信用卡的任务,我女儿的任务是4张。她第一个月没有完成任务,就让我和我老婆一人办了一张;第二个月仍没完成任务,结果,她自己一个人办了4张。我们家现在一下子有6张信用卡。”

我说:“你们家成美国人了,每人好几张信用卡!”

他接着说:“也不是她一人这样做,她说完不成任务的同事都这样。银行很快就发现怎么一下多了这么多睡大觉的信用卡,于是,又考核信用卡的活跃程度。结果怎么着?我女儿就逼着我们轮流用信用卡,这个星期用这张,下个星期用另外一张。现在我们买东西,要先问人家能不能用信用卡;不能用,就去别的地方。我们家现在连油盐酱醋这些东西,都要特地跑到大超市买;算上交通费和时间,这些东西比原来就近买的都贵!我老婆说,我们现在是全家贴钱给银行打工呢!”

我同学看我张着嘴,好像星外来客似的听着,又说:“这还不算,他们银行今年又给员工定了推销基金的指标,员工的奖金要同推销的基金额挂钩。可是我女儿像我一样,嘴笨不说,说假话还脸红。结果连续两个月考核,她都排在末尾,下班回家就吃不下饭。最后没办法,我们家把30万储蓄拿出来买了女儿的基金,女儿的饭碗保住了,可是半年后我们家基金整整亏了10万!你说,我女儿这工作是赚钱还是亏钱?”

他接着又说:“这还不算完,银行又考核微笑服务。如果员工对客人不微笑或者受到客人投诉也要扣奖金。结果这下好了,女儿上班时笑了,回家脸就耷拉下来,搞得我们两口子在她面前说话也要小心翼翼。”

他越说越气愤,把我也捎带上了:“都是你们这帮教授专家为了赚钱,到处推行什么目标管理、KPI(关键业绩指标)、360度、平衡卡给搞的。像你我这么大岁数的人都知道,人心里不舒服,对人不可能友善。

如果真对你友善了,不是有求于你,就是给逼出来的;可是逼出来的笑,能是好笑吗?!不信,你现在去银行看看那些员工的脸!”

心理学有一条定律叫转向攻击,说的是,人不幸福,对别人不可能友善的道理。同学女儿对工作不满意,心里自然不幸福;心里不幸福,对上级不敢发火,只能发泄到其他对象身上,比如工作本身、同事或顾客。可是360度评估让她对同事不敢不友善,绩效评估让她对工作不敢马虎,微笑服务让她对顾客也不敢发火,但她也是人呀,心里不满总要有个渠道发泄才行,于是她只能让自己那张年轻女孩的脸变得不好看,以此来攻击整个环境——让环境充满着假笑苦笑职业笑,谄笑奸笑皮笑肉不笑,唯独少了真笑。

看来,海底捞员工的真笑同海底捞的考核也有关。